(1) 목표품질과 표준품질: 설계품질은 기대치 즉 목표이다. 설계품질에서 현재의 기술로 실현할 수 있는 품질을 표준품질이라 한다. 표준품질을 알기 위해선 현장의 수준을 정확히 알아야 하므로 표준품질을 이해하는 회사는 품질관리를 제대로 하고 있는 회사이다. 이러한 표준품질을 정확히 알고 설계해야 불량이 없다.

(2) 관리사이클(PDCA)의 이해: 관리사이클은 유지와 개발에 관련 있다. 유지는 표준을 지키는 것이다. 표준을 지킬 수 없는 일이 생기면 개발(혹은 개선)을 실시한다. 일본과 서양의 차이점중 하나는 서양 작업자들은 표준대로 작업만하는 유지가 전부라면, 일본 작업자들은 유지하면서 문제점을 스스로 개선하는데 있다. 일본 작업자들은 표준을 만드는데 직접 참여했기 때문에 가능한 일이다. 개선은 표준을 개선하는 것이다. 표준에 참여해야만 표준의 개선점을 찾을 수 있다. 일본 작업자들은 품질분임조 활동을 통하여 스스로 개선할 권한이 있다. 일본에서 높은 직위로 갈수록 큰 개선 책임이 있다.

(3) 방침관리: 경영자가 할 일은 방침관리이다. 경영자는 방침을 제시하고 방침의 달성여부를 점검하여 조처한다. 일상관리는 각 부문이 그 기능을 다하기 위해서 정해진 업무에 대해 PDCA의 관리사이클을 돌려나간다. 일상 관리는 유지와 현상의 개선을 하는 것으로서 이를 확실하게 행하는 것이 표준이다. 일상 관리는 각 부·과·개인에게 전개되어 실시한다. 일본품질관리의 이상은 각 개인이 자기가 해야 할 일을 확실하게 하는 것이다. 개인이 얻은 경험을 축적하여 활용하기 위해선 표준화가 필요하다. 방침관리는 회사의 방침을 개인에게까지 전달되어 각 부서, 개인이 계획에 따라 활동하며, 실시 결과를 평가-검토-피이드백 하는 PDCA를 돌리는 것이다. 기업의 목표에 도달하게 하는 것이다. 방침관리가 성공하기 위해선 일상관리가 제대로 운영되어야 한다. 방침에는 방향(활동방향을 제시하는 것), 목표(달성해야 할 목표를 제시하는 것), 방책(목표를 달성하기 위한 방법)이 있다.

(4) 기능별관리: 기능별관리는 품질관리의 중요한 활동 중 하나이다. 대부분 활동이 수직적 활동이라면 기능별관리는 수평적 활동이다. 품질관리는 종합 활동으로 각 부서들이 잘한다고 전체가 잘하는 것은 아니다. 회사의 품질 완성은 부서간의 협조 없이는 완성될 수 없다. 기능별관리는 부서간의 빠진 내용을 포함한다.

(5) 품질관리분임조 활동: 품질분임조활동은 일본 품질의 핵심이다. 품질분임조는 현장 작업자들의 리더십 관리능력을 높이고 자기개발이 목적이다. 분임조활동을 통하여 작업자들이 품질의식을 고취하고, 현장 문제의식과 개선능력을 높이는 것이다. 이를 작업장의 모랄로 불린다(일본에선 품질활동은 개선으로 이해한다. 개선에 참여하지 않으면 품질활동을 하지 않는 것으로 모랄이 없다고 생각한다. TQC는 전직원의 개선참여이다). 일본에선 현장 작업자들에게 회사 방침과 경영자의 방침을 전달하는데 품질분임조를 활용한다. 품질분임조의 성공은 현장 작업자들이 자발적인 참여를 통해서 가능하므로 품질분임조는 인간존중이 기본이다. 품질관리분임조를 통하여 품질교육과 실천을 병행함으로 불량을 만들지 않겠다는 의식과 불량을 만들지 않는 기술 향상과 문제 개선 기법 학습을 동시에 실시한다. 일본 작업자들의 이러한 활동은 구미에서는 따라할 수 없는 활동이다. 미즈노는 품질분임조의 지나친 강조로 오해될 수 있다고 경고하였다. 품질분임조가 곧 TQC가 아니다. 품질분임조는 TQC를 실천하는 활동이다. 많은 기업들이 품질분임조만 열심히 한다고 지적하였다.

 경영자: 품질관리 사고방식과 품질관리 추진방법 등을 핵심적으로 준비한다. 경영자에게는 이론과 실무를 겸한 사외 강사를 초빙하여 교육하는 것이 좋다. 경영자는 비용에 관심이 많으므로 비용과 결부된 보고서 형식을 통해 품질을 이해토록 해야 한다. 경영자가 품질에 대한 책임을 명백히 하는 것이 제일 조건이다.

 중간관리자: 품질은 고유기술이 아니라 업무의 결함을 찾아내는 관리기술이라는 개념을 강조한다. 통계 지식으로 무장하고 사원들 간의 의사소통에 문제가 없게 훈련한다.

 현장 작업자: 직급별 직무별 교육 계획을 세워야 한다. 현장작업자들에겐 품질관리의 사고방식, QC 7가지 도구, 관리도 작성 및 해석 법 등을 배운다. 작업자들에게 해당 부서의 분위기가 중시되고 필요한 사항으론 작업표준, 작업지시, 품질과 작업개선 등이다.

 스텝들(사무실 근무): 기획, 원가, 구매, 창고, 노무, 판매 등에도 품질기법, 통계기법을 적용하여 높은 효율 성을 찾을 수 있다. QC 7가지 도구를 적용하여 사무실 업무의 불량을 줄이는 사례 등을 보여준다. 사무실에도 품질분임조 활동을 실시할 수 있다.

 연구 개발 담당: 흔히 연구개발 부서는 창의력이 중시되어 품질은 필요 없다고 생각할 수 있다. 그러나 신제품 개발시에 특성요인도 등을 적용하여 효과를 볼 수 있다. 품질관리 기법들은 창의성을 방해하는 것이 아니라, 아이디어 정리와 전개에 도움이 된다는 사실을 설득해야 한다.

 좋은 의미의 정치성을 가진 인격자

 협조성이 있는 사람

 노력형으로서 실행력이 있는 사람

 현장경험이 많은 사람

 통계적 지식을 갖춘 사람

 품질관련 표어 모집 및 포상, 품질 슬로건 모집, 품질 뉴스 발행, 품질 팜플렛 만들어 교육시 활용하고 홍보용으로 활용, 전시회 개최하여 불량품 전시, 손실비용 공개, 사내 방송에서 품질 뉴스 추가, 품질 강연회, 품질분임조 대회, 품질 우수사례 발표회, 회합 등 추진이 있다.

 표준품질의 결정, 표준작업, 작업표준에 의한 작업, 작업결과 측정, 관리표준의 작성, 이상 원인의 제거 등으로, 이를 작업 순서로 그리면 <Figure App. 2.1>과 같다.

① 강력한 최고 경영자의 리더십이 기업의 명확한 중장기 비전과 전략을 세운다.

② TQM의 과학적 기법, 개념, 가치를 적절하게 사용한다.

③ 치명적인 조직 인프라로 정보와 인적자원을 고려한다.

④ 적절한 관리 시스템하에서, 비용, 배달, 환경, 안전과 같은 다양한 팀의 협력과 품질보증을 효과적으로 운영한다.

⑤ 고객, 종업원, 사회, 협력사, 이해관계자와 같이 건전한 관계 확신, 핵심 기술, 속도, 중대함과 같은 것을 기본적 조직의 힘으로 지원한다.

⑥ 현재와 지속적으로 이익을 보장할 수 있는 조직을 만들고, 조직의 사명을 이루는 체제 안에서 기업 목적을 지속적으로 이룬다.

(1) 낮은 비용: 품질이 높으면 불량품, 숨은 나쁜 품질비용, 적절한 가격 못 받음, 고객 비용, 사회경제적 비용이 낮아진다. 최근 연구결과 예방비용을 많이 투자할수록 평가비용과 실패비용이 낮아져 전체 비용은 낮아진다고 하였다.

(2) 높은 수익: 높은 품질은 특히 경쟁자보다 높은 품질은 고가격을 받을 수 있고, 시장을 점유할 수 있다.

(3) 고객 만족: 높은 품질로 고객이 만족하면 단골 고객이 되고, 더 많은 제품을 구매하게 된다. 시장조사결과 5점 척도로 고객만족 조사할 때, 5점 만족한 고객은 4점 만족한 고객보다 년 5배 이상 구매하는 것으로 나타났다(Reichheld, 1996).

(4) 권한 있는 종업원: 최고의 품질을 만드는 것은 권한 있는 종업원이다. 권한 있는 종업원은 TQM의 목적 중 하나이다. 권한 있는 종업원은 새로운 아이디어를 제안하고 현재 문제점을 해결하는 자기를 통제할 수 있는 직원이다. 그들은 품질을 어떻게 계획 세워야 하는지 알고 있으며, 고객만족 하기 위해 프로세스 변경, 측정 방법 등을 알고 있다.

(1) 고객 중시: 고객 중시는 품질경영의 가장 명확한 기본 개념이다. 조직의 존재 이유이기도 하다. 기업들은 의외로 고객중시보다 신제품 개발을 중시한다. 고객 만족은 개발 초기부터 고려해야 한다. 고객 만족이 되어야 고객 유지를 할 수 있어 수익을 높을 수 있다.

(2) 지속적 개선: 기업들은 지속적 개선을 기본으로 채택하지만, 쥬란은 1964년 획기적 개선(Breakthrough Improvement)을 제안했다. 일본기업들은 생존을 위해 지속적 개선을 한 결과 완전한 제품을 만들게 되어 최고의 경쟁력을 갖추게 되자, 미국 기업들도 일본 기업들에게서 배웠다. 이후 기업뿐 아니라 서비스, 병원, 정부 등에서도 개선 사례가 발표되고 있다. 개선을 위한 다양한 기법 방법이 있다. 예로 분임조, 기능팀(cross-function team), 리엔지니어링, 품질 활동 팀, 제안제도, 프로세스 개선 팀, 일일 품질 제안 등 다양하다.

(3) 모든 관련자들의 가치: 종업원은 테일러 시스템 시절의 하라는 대로만 하는 기계가 아니고 아이디어를 창출하는 재산으로 활용해야 한다. 이는 위에서 언급한 권한있는 종업원과 같은 개념으로 기업 모든 관련자들을 재산으로 생각한다. 이를 위한 기법들로는 위와 같이 분임조, 제안제도 등이 있다.

(1) 정렬: 최근 뛰어난 조직은 전략 경영을 한다. 전략은 다음과 같다.

(2) 연결(프로세스 관리 혹은 시스템적 사고)

80년대 후반 리엔지리어링이 유행이었다. 리엔지니어링은 획기적인 성과를 얻기 위해서 프로세스를 재설계하라는 것이다. 이러한 프로세스 관리는 이미 슈와르트의 관리도, 데임의 PDCA 관리, 쥬란의 획기적 개선 등이 강조한 기법들과 일맥상통한다. 프로세스가 명확하지 않으면 제대로 운영될 수 없기 때문이다.

기업이 성과를 내는 연결 과정은, 첫째 조직의 핵심 프로세스를 정의한다. 둘째, 적절한 측정을 한다. 대부분 측정이 회계와 관련되었으나 프로세스를 올바르게 측정하는데 미흡하였다. 셋째 이러한 연결을 통하여 성과를 얻는 것이다. 프로세스를 근본적으로 바꾸지 못하면 성과는 없다.

아직도 기업은 고객을 모르고 있다. 고객은 생산활동에 관심이 없다. 그들은 자신이 원하는 물건이 제시간에 배달되는 데 관심이 있다. 고객에게 가치를 주지 않는 프로세스는 낭비이다. 프로세스를 제대로 관리하면 대폭 사이클 시간을 줄일 수 있다.

(3) 재생

품질경영의 가장 강력한 도구중 하나는 재생이다. 이는 다른 곳에서 재생하여 성공하는 것이다.

(1) 품질계획: 품질계획은 고객을 정의하고, 고객이 원하는 것을 알고, 이를 만들 수 있는 프로세스를 만든다. 품질 문제는 대부분 계획에서 잘못된 경우이다. 계획에 많은 투자를 하는 것이 유리하다.

(2) 품질관리: 낭비를 최소화하게 운영하는 것이다. 품질관리는 다음 5가지가 중요하다. 품질을 명확하게 정의하기, 목표와 목표값, 실제 성과를 정확하게 측정하는 센서, 목표에 도달했는지 측정값을 해석하기, 필요하면 조정하기 등이다.

(3) 품질개선: 품질계획을 개선하는 것이다. 불을 끄는 것이 개선이 아니라 불이 날 수 없게 원인을 제거하는 것이다. 이러한 개선을 쥬란은 획기적 개선이라 했다.

(1) 품질리더십: 품질경영은 높은 점수이나 품질관리는 낮은 점수이다. 품질관리가 잘 되고, 품질경영이 잘되어야 의미가 있는데, 품질관리가 안되면서 품질경영이 잘 된다는 것은 말뿐인 품질을 하고 있다는 의미이다.

(2) 품질활동의 중요도에서 대부분이 표준을 준수하는 활동으로 알고 있으며 다음은 문제 해결하는 활동으로 알고 있다. 이는 우리나라 중소기업의 품질경영 활동을 “경쟁차별화를 위한 전략적 활동”으로 이해하지 못하고 있다.

(3) 품질투명성: 품질 결과에 대한 보고는 높은 수준이나, 품질 정보 활용, 수집은 미흡하다. 품질정보는 주로 현장에선 많이 이용하고 임원이나 최고경영자는 별로 활용하지 않고 있다.

(4) 품질역량 강화: 품질 역량 관련 교육 실적은 저조하다. 품질교육 내용은 품질경영 일반과 통계 교육이 대부분이다. 대부분 교육 실적은 낮다. 품질교육에 대한 만족도도 낮은 편이다.

(5) 품질문화: 고객과 관련된 수치는 매우 낮다. 품질에서 제일 중요한 것이 고객이란 단어인데 중소기업에서 고객을 위한 투자는 적다. 품질기본이 약하다.

(6) 품질성과: 정시 납기율만 만족한 상태이고 대부분 낮은 수치이다. 품질 성과가 낮으면 기업의 수익성도 낮다.

(1) CEO 면담

(2) 현장 품질담당자 면담자료

CEO 면담과 품질담당자들의 의견과는 차이가 있다. CEO는 품질이 중요하다면서 실제 지원은 하지 않고 있다고 하면서, 품질담당자들은 CEO가 품질을 잘 모르고 관심도 없다고 답했다.

(3) 현장 품질 지도 컨설턴트

일본식 TQC을 모방하였지만, 한국적으로 발전되지 않은 그대로 답습하는 수준이다. 현장 작업자들에게만 품질관리를 종용하고 있다. 현장에서 제안 및 분임조 활동은 장려하고 있으며, 품질부서는 ISO 9001(품질 인증)과 수입품 및 최종 검사 위주의 품질보증 업무만 주로 하고 있다. 대부분 관리자 및 경영자는 품질부서를 중시하지 않고 있다.

(4) 한국 중소기업 품질의 국제 수준과 비교

한국 중소기업의 장점과 단점은 다음과 같다.

장점: 우리나라 중소기업 경영자 및 사원들이 품질을 매우 중시하고 있으며, 품질관련 활동들은 다른 나라에 비해 활발하게 운영하고 있는 것으로 나타났다.

단점: ①ASQ에서는 품질경영 수준은 품질을 전략으로 사용하는데 비해 우리나라는 아직 품질을 검사 및 표준 준수 수준으로 인식하고 있는 것으로 나타났다. 우리나라 중소기업의 품질에 대한 인식은 품질관리 수준에 있다. ②품질활동에 고객이 포함되지 않고 있다. 고객은 품질활동에서 가장 중요한 단어이다.