1. 서 론
ESG(Environment, Society, Governance) 경영은 4차 산업혁명과 코로나19와 더불어 최근 기업 경영의 주요 이슈로 주목을 받고 있다(Jang et. al,, 2019). ESG 경영이 더욱 관심의 초점으로 등장하게 된 주요 글로벌 3대 이벤트는 2019년 BRT(Business Roundtable) 선언과 2020년 블랙록(BlackRock) 래리 핑크(Larry Fink) 회장의 연례서 한의 발송 그리고 2021년 46대 미국 대통령으로 취임한 미국 조 바이든(Joseph Robinette Biden Jr.) 대통령의 ESG 중시 정책 변화 등이며, 이는 3B(BRT, BlackRock, Biden)로 요약된다.
우리 나라에서는 3B와 더불어 2021년에 한국거래소, 기업공시제도 개편안 발표로 지속가능경영 보고서 발간이 의무화되는 등으로 인해 ESG 경영에 대한 관심이 더욱 고조되기 시작한 것으로 알려졌다. ESG 경영은 기업에서 지속가능성(Sustainability)을 달성하기 위한 새로운 기준이자 핵심 요소로 주목되고 있고, 지속가능경영 실천 차원에서 점점 더 많은 기업들이 추진을 위한 준비와 대비를 하고 있는 상황이다.
모든 이해관계자(Stakeholder)의 가치창출과 행복을 고려하는 ESG 경영은 오래 전부터 많은 기업들이 조용히 그렇지만 꾸준히 실천해 왔었지만 최근 들어 더욱 주목을 받는 사례가 점차 증가하고 있으나, 시류에 편승하여 모양만 따라 하는 일종의 ESG 워싱(ESG Washing)으로 의심받는 경우도 있다. 관련 전문가들의 공통적인 지적은 ESG 경영은 잠시 반짝 유행하는 현상도 아니고 그렇다고 피하기도 쉽지 않아서 이에 대해 잘 이해하고 실행하기 위한 전략을 수립하고 공시에 관심을 기울일 필요가 있다는 것이다(Lee, 2021).
본 연구에서는 선언적인 ESG 경영이나 무늬만 지속가능경영을 추진하는 사례와 구분되는 진정성, 실행력 그리고 지속성을 갖춘 실질적인 사례로 UN SDGs 협회에 의해 지속가능 ESG 경영 사례로 발표 되는 등 글로벌 우수사례로 인정받은 ㈜BYN블랙야크의 페트병 자원순환 프로젝트의 사례를 더블 다이아몬드 모델(Double Diamond Model)로 분석하여 시사점을 제시하고 향후 확산 방안을 제안하는 것을 주요 목적으로 한다.
2. ESG 경영의 등장과 포지션
사전적 정의에 따르면, E(환경), S(사회), G(기업 지배구조)는 기업이나 비즈니스에 대한 투자의 지속가능성과 사회에 미치는 영향을 측정하는 세 가지 핵심 요소이다. ESG는 기업 경영에서 지속가능성(Sustainability)을 달성하기 위한 핵심 요소의 집합이다.
E(환경)에는 기후변화 및 온실가스 배출, 대기 및 수질오염, 환경법규 준수, 재생에너지 사용, 폐기물 관리, 기후변화 전력 수립 및 대응 등의 이슈가 포함된다. S(사회)에는 지역사회 참여 및 사회공헌, 노사관계, 근로자 안전, 차별 금지, 소비자 안전 및 보건, 인권 존중 등이 중시된다. 그리고 G(지배구조)에는 주주권리 보호, 이사회의 다양성 및 구조, 감사제도, 부패방지, 내부 고발제도, 협력사 대상 반부패 정책 적용 등이 거론된다.
ESG의 차원별 구성 요소를 살펴보면, ESG 경영을 보다 구체적으로 이해할 수 있다. <Table 1>은 PWC에서 제시한 차원별 구성 요소이며 기업의 상황에 따라 각각 적용가능한 사례를 상정할 수 있다(PWC, 2020).
ESG 관련 이슈는 앞으로 점점 더 중요해지고 다양해질 것으로 전망되는데, 모든 이슈를 망라하여 관리하고 측정하는 것은 현실적으로 쉽지 않다는 점에서 기업에서는 ESG 경영 전략을 수립하여 단계적으로 실천해 나가고, 비재무적 지표 중 적정한 공시 대상을 선정하고 관리해 나갈 필요가 있겠다(Kim, 2021).
2.1 ESG 경영의 등장
이제 더 이상 ESG 경영을 피할 수 없게 된 것일까? 피할 수 없으면 즐겨야 하는 전략적 변곡점(Strategic Inflection Points)에 기업들은 서 있는 것은 아닐까?(Burgelman and Grove, 1996) 이러한 질문에 대한 답으로 특히 기술 기업의 경우엔 첫째, 투자자의 분석, 둘째, 고객의 기대 그고 셋째, 사회적 책임과 기업 시민 등의 요인으로 인해 피할 수 없는 과제라는 분석이 있다(KPMQ, 2020). 총체적으로 모든 이해관계자들이 이제는 ESG 경영에 관심을 기울여야 함을 강조하고 있다.
주요 글로벌 컨설팅 업체의 분석과 제언도 이와 유사하다. 기업들은 이제 더 이상 ESG를 무시할 수 없는 상황이 되었는데, 그 이유로는 기후 변화, 사회적 불공평, 코로나19의 영향 등의 요인이 소셜 미디어 플랫폼을 통해서 확산되고 있기 때문이라는 진단이다(PWC, 2020). 기성세대는 물론 주력 소비층인 MZ 세대들은 점차 사회적 문제나 환경적 도전 과제를 해결하면서 이익을 창출하는 비즈니스와, 지속가능성을 제고하는 동시에 환경적이며 사회적인 영향을 좀더 줄여나가며 사람들에게 혜택을 제공하는 비즈니스에 보다 더 많은 관심을 기울이는 경향이 있다.
본 연구에서 분석 대상으로 선정한 ㈜BYN블랙야크의 ESG 경영 활동과 관련된 자원 재활용 분야의 유사 사례에서도 ESG 경영의 추진 이유를 찾아볼 수 있다. 자원 사용에 대해 선형적인 “원자재→사용→생산→소비→폐기” 접근법을 취하는 선형 기업은 원자재가 상품으로 변형돼 수명주기가 끝난 뒤 버려진다. 반면 폐기물 방지를 목적으로 재생이 가능한 순환 경제 모델을 채택하고자 노력하며 유한한 자원을 보전하기 위해서 점진적으로 원자재 소비와 성장을 분리하는 것을 목표로 하는 순환형 기업은 소비와 원자재 사이의 끊긴 고리를 연결하는 역할을 하여 효율적인 자원활용을 위한 순환경제 모델에 의해 새로운 사업 기회를 창출해 낸다(Urbinati et. al., 2017). 그 대표적인 사례로는 파타고니아와 나이키와 같은 패션업체나 바스프와 같은 화학업체에서 찾아볼 수 있다.
바스프는 폐플라스틱의 재활용을 통한 친환경 공정을 구축하고 생분해성 친환경 플라스틱 제품을 생산하는 등의 바스프 켐사이클링(화학적 재활용)을 통해서 기존의 대부분의 플라스틱으로 거의 모든 플라스틱 제품을 만들어 내는 활동을 하고 있다. 그래서 바스프의 플라스틱 재활용 비율이 90%에 달한다고 한다. 또한 생분해성 플라스틱 제품을 출시하여 사용 후 유기물로 분해 되어 퇴비화되는 자연친화적 플라스틱을 제공하는 노력을 실행하고 있다(EY, 2020). 플라스틱을 아예 사용하지 않을 수 없다면, 재활용해서 다시 사용하거나 생분해되어 친환경성을 높이도록 하는 노력을 하고 있다. ㈜BYN블랙야크에서도 자원순환 프로젝트를 통해 실질적인 ESG 경영을 실천하여 의미있는 성과와 임팩트를 창출해 내고 있다. 이에 대해서는 사례 분석 부분에서 보다 상세히 설명하고자 한다.
2.2 ESG 포지션과 가치 창출의 관계
맥킨지(McKinsey Quarterly, 2019)에서 발표한 자료(Five ways that ESG creates value)에 따르면, 다섯 가지 차원에서 ESG 경영의 포지션에 의해 가치창출에 격차가 발생한다는 분석이다. ESG에 강한 포지션과 약한 포지션의 특징을 가치 창출의 5대 항목으로 구분하여 설명한 <Table 2>의 내용은 ESG 경영을 수행해야 하는 이유와 방안을 강구하는데 하나의 참고기준이 될 수 있다(Henisz, et. al., 2019).
첫째, ESG 포지션의 차이에 따라 매출 성장이 달라진다. 기업이 새로운 시장을 개척하고 기존 시장을 확장하는데 강한 ESG 포지션은 도움이 된다. 고객은 물론 지역사회와 정부와의 관계가 강화된다는 점도 주목할 필요가 있다.
둘째, ESG 포지션의 차이에 따라 원가 절감의 정도가 달라진다. 린 생산 방식이나 품질경영 활동의 결과로 물 사용량을 줄이거나 에너지 소비를 절감하는 등의 노력으로 비용을 절감하는 기회를 갖게 된다.
셋째, ESG 포지션의 차이에 따라 규제 및 법적 개입의 정도가 달라진다. 기업이 정부의 조치에 선제적으로 대응할 수 있고 기술개발이나 혁신으로 규제와 한계를 극복해 나갈 수 있다. 아울러 이는 위험 인식에도 영향을 미칠 것이다(Ahn, et. al., 2020).
넷째, ESG 포지션의 차이에 따라 직원들의 생산성 향상에 차이가 발생한다. 기업이 긍정적인 사회적 영향력을 행사하게 되면 그 소속 직원들도 더 높은 직무 만족도를 가질 수 있으며, 사회에 공헌하고 기여하는 기업의 활동이 직원들을 열정적으로 만드는 것으로 알려져 있다.
다섯째, ESG 포지션의 차이에 따라 투자 및 자산 최적화의 차이가 생긴다. 강한 ESG 포지션을 갖추면, 보다 유망하고 지속가능한 기회에 자본을 할당하여 투자 수익을 높일 수 있는 방안을 강구할 수 있다. 또한 장기적인 환경 문제로 인해 성과에 좋지 않은 영향을 미칠 투자도 사전적으로 피할 수 있다.
ESG 경영과 가치 창출을 연결하는 다섯 가지 고리를 살펴보았는데, 이를 통해 새로운 기회를 모색하거나 기존 조직의 비즈니스 모델을 전환하는 방향으로 조직을 이끌어 나가기 위해서는 리더의 역할이 중요하다. 리더는 보다 더 구체적인 실행력을 갖추는 것이 필요하며, 가치 창출은 CEO의 핵심 메시지가 되어야 할 것이다. 선언에서 실행으로 그리고 측정 가능한 성과지표의 개발에 대해서도 검토가 필요하다는 점에 리더들은 주의를 기울일 필요가 있다. 이런 점을 감안하여 본 연구의 분석대상인 ㈜BYN블랙야크 CEO의 ESG 경영에 대한 철학과 구체적인 실행력에 대해 다음에서 살펴보고자 한다.
3. (주)BYN블랙야크 CEO의 ESG 경영 철학
전세계적으로 많은 기업들이 ESG 경영에 관심과 대응을 이끌어 낸 계기로 제안된 3B(BRT, BlackRock, Biden)는 기업인들의 자체적인 새로운 경영방식에 대한 선언과 투자자 관점에서의 비재무적 요인에 대한 강조 그리고 정부의 정책 등의 일련의 중요 이벤트라고 하겠다. 우리 나라에서도 많은 기업인들이 신년사를 비롯한 중요 시점에서 ESG 경영을 선언하고 이사회에 ESG 위원회를 신설하는 등의 활동이 크게 증가하고 있고, 국민연금을 비롯한 투자자들도 ESG를 포함한 평가기준을 강화하고 있으며, 정부에서도 한국판 뉴딜과 탄소중립 정책 수립과 실행 등을 통해 ESG 경영은 피할 수 없는 새로운 기준으로 등장하고 있다(Kim, 2021).
실제로는 친환경적이지 않지만, 겉으로만 친환경적인 것처럼 포장하는 그린 워싱(Green washing)을 경계하듯, ESG 워싱에 대한 우려가 있는 가운데, 진정성 있는 ESG 경영을 오래 전부터 실행하며, 조용하지만 의미있는 변화를 이끌고 있는 기업은 앞으로도 이 분야의 선도 기업으로 자리 잡을 수 있을 것이다. 이런 점에서 본 연구에서는 ESG 경영을 실천하고 있는 ㈜BYN블랙야크의 CEO(강태선 회장)의 ESG 경영 철학과 실천 사례를 살펴보고 시사점을 공유하고자 한다. 이 부분은 ㈜BYN블랙야크 홈페이지(http://www.byncorp.com/)와 각종 언론 보도 내용(Maeil Economic Daily, 2021; Cha, 2020)과 공저자 간의 리서치 미팅 등에서 논의된 사항을 중심으로 정리하였다.
3.1 진정한 기업의 이익을 추구
강태선 회장이 생각하는 ESG 경영의 목적은 진정한 이익의 추구이다. 강회장은 "이해당사자의 행복도 추구하고, 정당하게 세금도 내고, 환경도 보전하는 활동을 모두 한 뒤 남는 게 진정한 기업의 이익입니다."라고 강조하며, 기업은 본질적으로 이익을 추구하지만, ESG 경영이 화두로 떠오른 최근엔 기업의 이익 추구 방법이 과거와는 달라져야 함을 강조한다. 경영시스템의 개선과 발전을 위해서도 이러한 노력은 필요하다(Cho, et. al., 2019).
2019년 미국의 BRT 선언에서 제시된 주주(Shareholder) 중심 자본주의에서 이해관계자(Stakeholder) 자본주의로의 생각의 전환이 ESG 경영의 요체임을 여기서 확인할 수 있다. 즉, 기업은 이제 협력업체와 종업원 등 이해당사자가 행복하고, 그 지역의 정부와 환경을 보호·보전하며 이윤을 추구하는 역할을 하여야 한다는 점을 실천하는 것임을 경영의 기본으로 삼고 있다.
친환경과 사회적 책임을 다하는 지속가능 경영을 오래 전부터 실천해 왔기에 이미 ESG 경영의 핵심 활동에 익숙하고, ESG 경영을 설명하고 전파하는 데에도 선도적인 역할을 하여 왔다. 이런 점에서 진정성 있는 ESG 경영을 실천하는 의지와 열정을 엿볼 수 있다.
3.2 등산과 같은 실현과 실행
ESG 경영에서는 지름길 혹은 왕도가 중요한 것이 아니라 ESG 경영을 실현하는 것이 중요하다. 강 회장은 "남산 팔각정에 간다고 했을 때 명동에서 올라가는 분도, 장충동에서 출발하는 사람도, 한남동에서 첫발을 떼는 등산객도 있을 것이며, 등산로는 서로 다르지만 목적지는 같다"고 강조했다. 길은 달라도 두 발로 차근차근 한발한발 걸어 올라 산에 오르는 실행과 실현이 즁요하다는 점에서, ㈜BYN블랙야크에서 K-rPET 재생섬유로 만들어낸 기능성 지속가능 패선은 말이 아닌 행동으로 보여준 좋은 사례라고 하겠다.
이미 친환경 DNA가 내재되어 있고 이를 꾸준하게 실행해 오고 있다. 평소 등산을 좋아하는 강 회장이 히말라야에 직접 가서 눈으로 보고 느낀 것이 큰 영향을 미쳤다. 1990년대부터 2000년대 초까지 강 회장은 직접 히말라야 등반을 다녔는데, 등반을 위해 찾았던 히말라야에서 빙하가 녹아내리고 있는 것을 목격하고는 지금부터라도 환경문제에 좀더 관심을 갖고 신경을 써야겠다고 생각했다고 한다. 이후 강 회장은 국내외 산의 쓰레기를 수거하는 클린 산행, 히말라야 클린 트레킹, 중국 쿠부치 사막 식수 조림사업, 만리장성 쓰레기 줍기 등 다양한 사회공헌 활동을 실천해왔다. 이에 더해 자사 제품의 지속가능성에도 적극적인 투자가 이루어졌고, 그 노력은 글로벌 시장 개척이 촉매가 되었다. 독일에서 열리는 세계 최대 규모의 스포츠/아웃도어 박람회 ISPO에서 강 회장은 향후 브랜드의 성패가 제품력과 지속가능성에 있음을 간파하고, 2012년부터 친환경 제품 개발에 박차를 가하며 본격적인 ESG경영에 뛰어들게 되었다.
3.3 모두가 함께 하는 ESG 경영 추구
ESG 경영을 제대로 하려면 우선 기업의 모든 구성원이 ESG 경영을 알고 이해하여 체득해야 한다는 것이 강 회장의 철학이다. 회장이나 대표가 ESG 경영을 주창해도, 직원들이 '우리가 왜 이걸 해야 하나'란 의구심을 가지면 정착되지 못하여 실패할 수밖에 없다. 구성원 전원이 ESG 경영 철학을 이해하고 공유하는 게 선행되어야 한다. 이러한 철학이 반영된 공간을 만들고 우리 나라에서 사용 후 버려진 페트병을 재활용하는 과정부터 K-rPET 재생 섬유로 만든 의류, 신발, 가방 등 전 제품을 한눈에 확인할 수 있게 했다. ㈜BYN블랙야크는 오랜 기간 시장 조사와 연구개발을 통해 투명 페트병 자원 순환 시스템을 구축했다. 국내에서 발생된 폐 페트병을 의류, 신발, 가방 등 패션 상품으로 만들 수 있다는 것을 말이나 글로 설명하는 것에는 한계가 있기에 바로 보고 이해하고 공감할 수 있는 전시 공간인 플러스틱 아카이브를 마련한 것이다. 플러스틱(PLUSTIC)은 플러스와 플라스틱의 합성어로 플라스틱을 재활용해 지구에 플러스가 된다는 의미를 담고 있다.
강 회장은 향후 ESG 경영에 더욱 박차를 가하겠다고 강조했다. 환경이 파괴되면 시장이 없어지고, 시장이 없어지면 기업도 존속할 수 없기에 스스로 책임감을 가져야 한다는 주문이다. 누군가 등을 떠밀어 ESG 경영을 하는 것이 아니라 기업이 자발적으로 책임감을 느끼고 모두가 함께 앞장서야 한다는 것이다.
4. 사례 분석 : 국내 투명 페트병 자원순환 프로젝트
디자인 사고 또는 서비스 디자인 분석 방법론으로 널리 활용되는 더블 다이아몬드 모델(The Double Diamond Model) 또는 4D 모델의 논리를 적용하여, ㈜BYN블랙야크의 페트병 자원순환 시스템으로 만든 재생섬유 지속가능 패션의 개발 프로젝트를 분석하고자 한다(Shin et al., 2015). 4D 모델은 1단계 발견(Discover), 2단계 정의(Define), 3단계 개발(Develop) 그리고 4단계 전달(Deliver)로 구성된다(Jeong et al., 2019). 영국의 디자인 카운슬(Design Council)이 제시한 ‘더블 다이아몬드 디자인 프로세스 모델(The Double Diamond Design Process Model)’의 특징은 아이디어의 발산과 수렴을 반복하는 것이다(Design Council, 2015). 발산적 사고와 수렴적 사고를 두 번 거치는 과정을 통해 제대로 된 ESG 경영 사례를 구상하고 분석할 수 있다(Shin et al., 2015).
그리고 각 단계별로 해결과제(Barrier)와 극복방안(Bridge) 그리고 그 결과로 도출된 혜택과 성과(Benefit)를 점검하여 3B 프레임웍으로 분석하여 제시하고자 한다(Fawcett et. al., 2008). 이 두 가지 기준에 따른 ㈜BYN블랙야크에서 수행한 투명 페트병 자원순환 프로젝트의 진행과정을 요약하면 다음의 <Table 3>과 같다.
페트병이 옷이 되기까지는 5단계(페트병 배출 → 페트병 수거 → 페트병 재활용 → 페트병으로 원사 제작 → 원사로 완제품 생산)를 거친다. ㈜BYN블랙야크에서는 그동안 풀어내지 못하던 각 단계별 문제점의 해결책을 하나하나 만들어 가면서 역회수 페트병 재활용으로 상품화에 성공하였다. 여기서는 그 과정을 4D 단계별로 3B 관점에서 분석해 보고자 한다,
4.1 발견(Discover) 단계
마트나 편의점에서 쉽게 구입하여 마시는 생수의 병은 페트(PET)로 만들어졌다. 그 페트병을 재활용하면 재생 폴리에스터 원사를 만들 수 있고 그 원사로 재생의류 제품을 생산할 수 있다. 원유와 천연가스에서 페트(PET) 칩을 만들어내고 그것으로 페트병을 생산한다. 페트병과 폴리에스터는 원료가 동일하기 때문에 이미 특정 목적으로 상용된 생수병과 같은 페트병을 재가공하면 패션 원사로 만들어 낼 수 있다. 페트병을 재활용한 패션 원사인 재생 폴리에스터는 1997년 최초 등장하여 ㈜BYN블랙야크를 포함한 국내외의 다양한 패션기업들이 친환경 패션을 실천하고자 사용해왔다. 특히 스포츠, 아웃도어 제품은 다른 복종보다 폴리에스터 사용 비율이 압도적으로 높아 재생 폴리에스터를 사용하는 사례가 꾸준히 증가해왔다.
㈜BYN블랙야크 또한 제품의 지속가능성을 개선하기 위하여 재생 폴리에스터 소재로 의류와 용품을 만들어왔다. 특히, 2014년에 모든 제품의 지속가능성을 추구하는 브랜드인 NAU를 인수하면서 재생 폴리에스터 소재에 대한 노하우를 꾸준히 쌓아왔다. 하지만 그 과정에서 ㈜BYN블랙야크 강태선 회장은 한 가지 놀라운 사실을 확인하게 된다. 우리 나라 패션 기업에서 사용하는 재생 폴리에스터는 우리 나라에서 사용하고 버려진 페트병이 아니라 일본 또는 중국, 대만 등 해외에서 사용된 페트병을 재활용하여 제작된 것이라는 점이다. 친환경 경영을 하기 위해서 폐 페트병을 재활용한 의류를 생산하는 일은 우리 나라의 페트병이 아닌 해외의 페트병을 재활용하는 일을 돕는 활동이라는 문제점을 발견하고, 이를 해결하기 위한 방안을 강구하게 된다.
환경부 보도자료에 따르면, 2020년 기준으로 의류용 장섬유 원료 페트(PET)를 일본과 중국, 대만 등에서 약 7,200톤을 수입하였다고 한다(Ministry of Environment, 2020). 즉, 다른 나라의 재활용을 돕는 지속가능한 패션을 추구하고 있는 기업들은 해외 폐기물 줄여주는 친환경 패션으로 ESG 경영을 실천하고 있다는 문제점을 인식하게 된다. 2019년 기준으로 1인당 연간 평균 일회용 플라스틱 폐기물 사용량에서 호주와 미국에 이어 세계 3위이며(Minderoo Foundation, 2020), 코로나19 이후 점점 그 사용량은 증가하는 추세를 보이고 있다는 점에서 국내에서 발생한 투명 페트병의 재활용은 자원재활용과 친환경을 위해서도 매우 중요한 과제로 주목된다.
발견 단계를 요약하면 다음과 같다.
- 해결과제(Barrier) : 해외에서 폐 페트병 수입하여 재활용, 해외 폐기물 줄여주는 친환경 패션
- 극복방안(Bridge) : 우리 나라 폐 페트병 수거하여 재활용
- 혜택과 성과(Benefit) : 국내의 플라스틱 폐기물 감소, 재활용을 통한 패션 제품의 탄소 발생량 감축, 선형 경제에서 순환 경제로의 전환
4.2 정의(Define) 단계
우리 나라 페트병이 재활용되지 못하고 있고, 그 대신 해외에서 페트병을 수입하고 있는 이유를 보다 명확하게 파악하고자 ㈜BYN블랙야크에서는 페트병이 옷이 되기까지의 프로세스를 역추적해 보았다. 사용된 페트병을 잘 수거하여 재활용하면 될 것 같지만, 실제 과정을 살펴보니 생각보다 넘어야 할 산이 많았다.
첫 번째 넘어야 할 산은 깨끗하게 배출된 투명 페트병을 모으는 일이었다. 페트병을 재활용하여 폴리에스터 장섬유를 생산하기 위해서는 이것이 필수적이기 때문이다. 적어도 ㈜BYN블랙야크에서 시도하기 전까지 우리 나라에서 투명 페트병을 수거하는 시스템이나 사용자들의 재활용에 대한 정확한 인식 그리고 수거 후 활용 프로세스가 정착되지 못하고 있었다. 많은 사용자는 생수를 마시고 나서 빈 페트병을 재활용하기 위해 분리 배출하는데 동참을 하지만, 비닐로 제작된 라벨을 제거하여 버려야 재활용이 되는지 잘 알지 못하여, 재활용에 관심을 갖고 참여는 하지만 실질적인 재활용은 하기 어렵게 하는 어정쩡한 기여를 해 온 셈이다. 이처럼 투명 페트병의 분리배출 제도가 충분히 정착되지 않다 보니 배출되는 투명 페트병의 균일성에 문제가 생기고, 페트병을 수거하는 과정에서도 경제성 등의 이유로 별도의 체계 없이 기타 폐기물과 동일한 방식으로 수거하여 이물질이 혼합되거나 오염되는 등 전형적인 품질 문제가 발생하게 된다. 이처럼 재활용을 하기에는 적절한 품질 수준을 확보하지 못하였다는 문제점이 있었다.
넘어야 할 또 다른 산은 재활용될 원재료의 공급이 원활하지 않기에 이를 원료로 재활용하는 비즈니스가 제대로 작동하지 못하였다는 점이다. 재활용을 담당하는 기업에서는 고품질의 투명 페트병으로 재활용하는 설비를 갖출 이유를 찾지 못하였고, 그런 이유로 우리 나라 투명 페트병은 유색 페트병이나 기타 플라스틱과 함께 구분없이 재생되어 충전재, 노끈 등과 같이 부가가치가 상대적으로 낮은 재활용품으로 재탄생되고 있었다. 투입과 산출 그리고 전환 과정으로 구성되는 생산 시스템에서 투입 요소의 부재는 치명적인 한계점으로 작용하기 때문이다.
정의 단계를 요약하면 다음과 같다.
- 해결과제(Barrier) : 불완전한 투명 페트병 분리 배출 시스템, 투명 페트병 재활용 기업의 부재
- 극복방안(Bridge) : 투명 페트병 분리 배출 시스템 구축, 투명 페트병 재활용 담당 파트너와의 협업
- 혜택과 성과(Benefit) : 투명 페트병 재활용을 통한 고부가가치 재활용 사이클의 완성
4.3 개발(Develop) 단계
역회수 페트의 재활용을 위한 개선 방안을 마련하기 위해서 ㈜BYN블랙야크에서는 발견한 문제점을 정의하여 구체적인 개선 방안을 찾아내는 프로젝트를 가동하였다. 이름하여 K-rPET(케이-알피이티) 재생섬유를 만들어 우리 페트병으로 만든 지속가능한 패션을 완성하는 것을 목표로 삼았다. 앞에서 살펴본 역회수 페트 재활용 단계별 주요 이해관계자 관점에서의 문제점을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 사용자(국민)의 인식 - “그냥 다 재활용되는 거 아닌가요?”
둘째, 수거 업체 - “어차피 수거해 가면 다 섞어요”
셋째, 재활용 업체 - “고품질 원료가 투입되지 않으니, 설비를 갖춰도 수익이 나질 않아요”
넷째, 원사 업체 - “한국산 rPET는 품질이 안 나와요”
다섯째, 패션 업체 - “(수입하여 들여온) 폐기물로 만든 친환경 패션이지요”
여섯째, 소비자(고객)의 반응 - “우리 나라 폐기물로 만든 친환경 패션이 아니었나요?”
이러한 문제점들을 해결하는 방안이 각 단계별로 도입이되고 협업이 이루어지는 과정을 거쳐서 우리 나라 폐 페트병이 원료인 K-rPET(케이-알피이티) 재생섬유로 ㈜BYN블랙야크에서는 기능성 아웃도어를 만들어 냈다.
각 단계별 해결 방안은 다음과 같다.
첫째, 사용자(국민)의 인식 - “깨끗한 생수병을 모으는 일에 동참합니다”
둘째, 수거 업체 - “깨끗한 생수병만 별도로 안 섞이게 직접 배송합니다” : 스파클 빈병 회수 서비스에 따른 별도 수거
셋째, 재활용 업체 - “고품질 원료 확보가 가능하여, 투명 PET를 처리하는 별도 설비를 갖춥니다” : 두산이엔티의 재활용 공정
넷째, 원사 업체 - “국내 유일 한국산 rPET 장섬유 원사를 만들어 냅니다” : SM티케이케미칼의 원사 생산
다섯째, 패션 업체 - “연구개발하고 소재를 개발하여 아웃도어의 기능성까지 담았습니다” : ㈜BYN블랙야크의 우리 페트병으로 만든 지속가능한 패션의 출시
여섯째, 소비자(고객)의 반응 - “그런 제품이라면, 즐거운 마음으로 구매하겠습니다.”
고순도 투명 페트병을 확보하는 스파클의 역회수 노력에 이어 투명 페트병용 별도 재생 설비 투자 및 연구로 재생 공정의 완성 그리고 재생 원사 생산 시설개선 및 연구개발을 통한 K-rPET 장섬유 원사의 생산에 이어 제직과 염색 과정에서 아웃도어 기능성을 부여하여 지속가능한 패션을 고객에게 제공하는 완벽한 선순환 사이클을 완성한 것이다. ㈜BYN블랙야크에서는 우리 나라 투명 페트병 재활용을 위한 자원순환 시스템의 구축을 위한 활동을 가동하였다. 이럴 즈음에 언론과의 인터뷰에서 강태선 회장은 “국내에서 사용된 페트병을 줄여 보자는 뜻에서 시작되어 첫 발걸음에 다양한 분야의 혁신가들이 함께 힘을 보태며 기업의 사회적 가치를 경제적 가치로 이어지게 하는 지속가능한 플랫폼을 구축할 수 있게 됐다”며, “앞으로도 국가-지역사회-기업-소비자가 하나로 연결되는 지속가능한 자원순환 생태계를 위해 더 많은 혁신가들의 동참을 이끌어 낼 것”이라고 했다(Tinnews, 2020).
개발 단계를 요약하면 다음과 같다.
- 해결과제(Barrier) : 재활용 프로세스 각 단계별 단절과 협업 부재
- 극복방안(Bridge) : 부족하고 끊어지고 매끄럽지 않은 연결고리를 찾아 잇고 강화하기
- 혜택과 성과(Benefit) : 국내 최초 한국 페트병 재활용 제품의 개발과 출시
4.4 전달(Deliver) 단계
좋은 취지로 시작한 일이 아름답게 마무리되고 지속가능하려면 개발된 제품이 고객으로부터 사랑을 받아야 한다. ESG 경영을 잘하여 좋은 평가를 받는 기업의 제품이 고객으로부터 좋은 평가를 받아 사회적 가치는 물론 경제적 가치도 동시에 제고하는 것이 가장 바람직한 모습이다. 국내 페트병으로 고부가가치 재활용 시스템을 구축하여 상용화에 도전한 ㈜BYN블랙야크의 노력은 재생 제품의 안전성과 상품성을 검증받아서 객관적 품질 차원에서 우수성을 인정받았을 뿐만 아니라, 재생 소재에 아웃도어의 기능성을 부여하려는 연구개발의 결과로 고부가가치를 창출하였다는 점에서 의의가 높다. 특히, 한국 페트병 재활용 원사인 K-rPET소재와 옥수수 추출 바이오매스 PET 원사와 목재 펄프로 만든 재생소재 인견 등 세 가지 소재를 혼방하여 만들어낸 소재는 우수한 신축성과 통기성 그리고 흡습속건 기능까지 갖추게 되었다는 점은 매우 차별적인 품질 특성으로 주목된다. 고객으로부터 환영받고 인정받는 제품을 만들어 가는 프로세스와 더불어 SNS와 친숙하고 주도적이며 자기표현이 중요한 MZ세대를 만족시키는 유튜브의 신선한 콘텐츠, 해시테그활용 공유방식 등을 활용하는 등의 활동도 주목된다.
마침내 완성된 제품은 절차적 정당성은 물론 사회적 정당성 측면에서도 바람직한 특성을 갖추게 되는데, 그 과정에서 소비자의 인식을 개선하고 개발된 제품을 널리 알리기 위한 홍보 이벤트(예, 환경부와 함께 2021년 상반기에 실행한 페트 줄게 새옷다오 캠페인)의 전개와 자원순환 시스템에 참여하는 모든 이해관계자들의 협력과 협업(예, We are all in. 우리는 함께 합니다. 캠페인 등 )으로 더욱 관심이 고조되고 있다. 물론 이 과정은 앞으로도 지속되어야 할 과제라고 하겠지만, 새롭게 전개되고 있는 환경부, 국방부, 경찰청과 손잡고 국군과 경찰들에게 친환경 제품을 공급하는 활동이나 유엔의 글로벌 ESG 경영 우수사례로 소개되며 정부에서 선정한 2021년 7월의 한국판 뉴딜 성공 사례로 소개되고 있는 점을 감안하면, ㈜BYN블랙야크의 페트병 재활용 자원순환 프로젝트는 현재진행형이며 미래 지향적인 성과로 인정될 수 있겠다.
전달 단계를 요약하면 다음과 같다.
- 해결과제(Barrier) : 취지는 좋은데 물건이 별로임. 품질 문제가 있고 기능성과 패션성에서 뒤떨어짐
- 극복방안(Bridge) : 시장의 요구사항을 반영하는 솔루션을 제공하고 소비자의 인식을 개선 - 혜택과 성과(Benefit) : 누이 좋고 매부 좋은 순환형 경제의 실현, 지속가능한 패션에 대한 인식 제고와 부가가치 창출
5. 결 론
Hermundsdottir & Aspelund(2021)의 연구에 따르면, ESG로 구성되는 지속가능성 혁신의 수행은 전통적인 관점에서 보면 비용을 증가시키고 가격을 상승하게 하여 경쟁력에 악영향을 미치지만, 수정된 새로운 관점에 따르면 오히려 비용도 절감하고 효율성도 제고하여 기업의 경쟁력의 제고에 기여한다고 한다. 물론 기업의 규모나 국가의 상황이나 시장과 산업의 특성 그리고 기업의 상황에 따라 경쟁력에 미치는 영향은 달라질 수 있겠지만, 지속가능성에 대한 혁신 노력은 가치 창출에 기여하며 비용을 절감하고 비재무적인 성과인 명성, 이미지, 품질 그리고 고객 만족에도 긍정적인 영향을 미치는 것으로 분석되었다. 이러한 활동은 품질성과지표에도 긍정적인 영향을 미칠 것으로 보인다(Song et al., 2021).
이는 앞에서 살펴본 ESG 포지션에 따라 기업의 가치를 창출하는 다섯 가지 요인에 대한 분석과도 같은 맥락의 결론이라고 하겠다. <Table 4>는 ㈜BYN블랙야크에서 수행한 활동이 ESG 포지션을 강화하는데 기여한 부분을 다섯 가지 요인으로 정리한 것이다. 이는 진정성 있게 실행하며 모두가 함께 추진하는 CEO의 ESG 경영철학이 반영된 것으로 분석된다.
K-rPET 자원 순환 프로젝트의 전반적인 과정을 정리하면 다음의 <Table 5>와 같이 요약된다. 버리진 페트병을 수거하는 활동으로부터 시작하여 완제품을 생산하여 고객에게 제공하기까지의 전과정은 8단계로 구분되며 각각의 활동별 수행 주체를 표시하였다. 한 단계 한 단계 넘어가는 과정에서 해결해야 할 과제가 있었고, ㈜BYN블랙야크에서는 전과정의 완성을 위해 지자체와의 협력은 물론 수거업체와 재가공업체 그리고 원사 제조업체에 이르기까지 협업을 통해 국내 최초로 우리 나라에서 버려진 페트병으로 기능성 패선을 완성하는 성과를 달성하였다.
약한 연결고리를 찾아내고 그 부분을 강화하여 강한 연결로 전환하는 리더십을 발휘하였으며, 친환경 활동에 대한 기여는 물론 사회적 문제를 해결하고 소비자의 인식을 새롭게 제고하며 재활용 습관을 함께 나누게 하는 지속가능성 혁신 활동을 실행하고 리드하였다는 점에서 ㈜BYN블랙야크의 K-rPET 자원 순환 프로젝트는 우수 사례로 인정받고 있다.
에베레스트를 오를 때 산악인이 셰르파(Sherpa, 원정을 돕는 사람들)와 함께 베이스 캠프를 거쳐 단계별로 등정을 하는 것처럼, ㈜BYN블랙야크의 K-rPET 자원 순환 프로젝트도 단계별로 수행이 되었다. 이를 더블 다이아몬드 모델에서 제시한 4D에 3B 활동을 접목하여 요약한 것이 <Table 6>이다. 제약이론(Theory of Constraints, TOC)에서 제시된 약한 연결고리를 찾아 강화시키려는 노력과 더불어, 이해관계자의 불편함(Pain Points)을 혜택(Gain Points) 꾸러미로 전환하는 활동을 체계적으로 진행한 것으로 보인다(Osterwalder, et. al., 2014). “We are all in!” 이란 슬로건에서 보이듯 진정한 순환경제 완성을 위한 제안과 실행은 이 회사가 진정으로 ESG 경영을 회사의 비즈니스에 적합하게 수행한 것으로 판단된다. ㈜BYN블략야크의 ESG 경영 활동은 앞으로도 지속될 것으로 보이며, 앞으로도 성공의 연속이 기대된다.
* 본 연구는 한국품질경영학회 2021년 춘계학술대회에서 발표한 내용을 기반으로 ㈜BYN블랙야크의 홈페이지와 언론 보도 내용과 공저자 간의 리서치 미팅 등에서 논의된 사항을 중심으로 정리하였음을 밝혀 둡니다.
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